现代企业主管培训教程DOC

现代企业主管培训教程

培训目的

1. 了解企业战略的优劣对企业能否取得竞争优势至关重要。
2. 切合实际执行定编定员管理工作，系统优化企业组织结构。   
3. 不但要明白产品的质量是企业进入国际国内市场的通行证，而且还要充分认            识到全程质量管理是直接提升企业综合竞争力的不竭源泉。

培训纲要

                          第一部分          企业战略管理

                      第二部分          组织结构设计

                      第三部分          投入产出系统

                      第四部分          定编定员管理

                      第五部分          全程质量管理

第一部分    企业战略管理

1. 战略与战略管理定义：

  战略是对全局的谋划。

  战略管理是分析、选择、实施战略的动态过程。

2. 战略管理与业务管理的关系：

  业务管理主要解决诸如库存控制、利益分配、财务预算等涉及着企业效益的问题，而战略管理更多地考虑到企业的前途、命运等事关方向性的问题。

表1  战略管理与业务管理

3. 企业战略管理过程：
   1. 战略分析：

① 宏观环境分析

宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST（political, economic, social, technological）：

（a）政治与法律环境；（b）经济环境；（c）社会和物质环境；（d）技术环境。

② 行业结构分析

1. 潜在的进入者分析；
2. 竞争对手分析；
3. 替代的威胁；
4. 供应商分析；
5. 购买行为分析；

③ 企业资源分析

1. 有形资产：实物资源、财力；
2. 无形资产：技术、信誉、文化；
3. 人力资源：专门知识、技能、交流与沟通能力、动机；

④ 市场地位分析

波士顿公司（BCG）的成长——份额矩阵，又称波士顿矩阵，于1970年在美国首创，后来在许多国家得以广泛传播。

该矩阵方法是按每种新产品的销售增长率（企业前后两年销售总量之比）和相对市场份额（本企业产

品市场份额与重要竞争对手的市场份额之比）将企业的产品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。

相对市场份额

图1  波士顿公司的成长——份额矩阵

2．战略选择

① 鉴别各种战略方案

② 评估各种方案

③ 选择战略

3．战略实施

① 计划和分配资源

② 组织结构设计

第二部分    组织结构设计

一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。毫无疑问，企业或组织的高层管理者在战略形成过程中起着关键的作用，因为只有他们有可能把企业作一个整体，并进而决定组织的方向。

在战略管理过程中，信息总是向决策中心流动。当某些信息沿着一定的渠道（通常是企业各阶层的有关人员）流向决策中心时，这些渠道将对信息产生放大或缩小的作用。换句话说，一个部门经理总是希望他所负责的业务受到高层管理者重视，从而获得更多资源，因此有可能强化那些对其有利的信息，即使这些经理无意这样做，还可能因认识上的扭曲而向决策者提供错误的信息。所有这一切都给决策过程带来了不确定性。

很显然，只有设计出合理的组织结构，才能解决以上传递信息失真的问题。

一、组织结构设计的步骤：

1．工作划分：

根据目标一致、效率优先原则，把达成组织目标总的任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。

2．建立部门：

把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应的部门。

3．决定管理跨度：

所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。

4．确定职权关系：

① 纵向职权关系：上下级间的职权关系。

② 横向职权关系：直线部门与参谋部门之间的职权关系。

二、组织结构设计的原则：

1．组织必须适应工作任务：

对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果可以预测，应集权化管理；对于复杂的创造性的工作，其工作程序和效果难以准确预测，最好采用分权式管理。

2．组织必须适应技术工艺特性：

以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为三种：单件小批量生产、批量生产、大批量生产。单件小批量生产是按照顾客的“订货”或“定做”进行生产，通常包括产品的设计和制造。如波音747飞机、大型电子计算机等，单件小批量生产技术权力相当分散，一般工艺装备可能通用，对操作人员的技术水平要求较高。

大批量生产一般采用专业化程度很高的专用高效设备，产品种类少，一次生产的数量较多，对操作人员的技术水平要求较低。批量生产企业介于单件小批量生产与大批量生产企业之间，技术工艺特性也介于二者之间。

3．组织要适合周围环境：

  ① 稳定的环境（集权化的组织结构）

② 变迁的环境

③ 剧烈变化的环境（分权化的组织结构）

三、组织结构设计常见类型；

1．按照人数设计：

这曾是种族、部落、组织设计的重要方法，虽然这种方法正被淘汰，但是在现代社会专业技能要求不高的领域仍旧实用。

2．按照时间设计：

轮班作业就是典型的按照时间设计组织的方法，如医院需要24小时看护病门的部门、消防部门、炼钢部门等。

优点：① 全天候工作；

② 昂贵的设备充分利用。

缺点：① 8小时以外工作缺乏监督；

② 易产生班组间配合及沟通上的障碍。

3．按照地域设计：

优点：① 把责任放在较低层次，鼓励地区参与决策；

      ② 有利于培养地区内全方位的通才；

      ③ 减少区域间运输与奔波的物质、时间成本。

缺点：容易导致总部对各地区的监督失控。

 4．按照企业职能设计：

  这是制造企业典型的职能型组织设计。

    优点： ① 符合专业化的原则；

② 合理反映企业职能分布；

③ 有利于简化企业培训。

缺点：降低企业总的目标，易狭隘眼界。

5．按照顾客设计：

  优点：① 集中客户需要；

② 发挥顾客领域的特长。

缺点：难以完全明确地对顾客群体进行分类。

6．按照工艺流程设计：

这是制造厂商常用的方法。

7．按照产品设计：

适用于拥有多条生产线的大企业。

8．矩阵组织：

按照职能设计与产品设计组织结合起来，也叫项目组织。

第三部分    投入产出系统

  作为一个完整的动态系统，资源的投入只有在合理的企业战略管理和高效的组织结构设计的基础上高效产出。现代企业的投入产出系统可按具体活动顺序分类如下：

技术  ————  产品设计  ————  制造  ————  营销  ————  分销  ————  服务

来源             功能            整合性            价格             渠道           质量保证

成熟性           外形            原料             广告/促销          整合性         速度

专利             美观            生产能力         销售队伍           库存           性

产品/工艺选择    质量            地理位置          包装              仓储           价格

部件加工         品牌              运输

组装

图2  按活动顺序分类的企业系统

  现代企业投入产出系统需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调在工作设计中注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率，这实际上就奠定了现在所流行的“团队工作”方式的基础。

  在“团队工作”管理新时代，人成为最宝贵的资源，对人的使工作成为一种新型的具有人性味的活动——爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。

  尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行为。那么，怎样才能够做好尊重人的工作呢？

 ① 要使职工真正地感到自己是重要的，企业领导不论是在制定计划，还是在日常的交往中，都必须牢记这一点。

② 要认真倾听职工们的意见。工作在装配线上的工人由于天生与生产线接触，因而往往比领导更熟悉生产情况，他们有可能比经理们更能想到提高劳动生产率的办法。

③ 对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。

④ 赋予职工参与决策的权力。缩小职工与管理者的距离，职工的性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也会随之高涨。

第四部分    定编定员管理

一、定员标准：

 1．含义：指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产所配备的人员的量界限。

1. 作用：

① 是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，促使用人工作合理化；

② 是考察企业用人是否先进合理的尺度；

③ 是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。

3．分类：

① 按使用范围分：通用标准、行业通用标准、企业标准。

② 按综合程度分。单项定员标准（以单台设备、单个岗位、单项工作群定标准）和综合定员标准（选择某一具有代表性的综合指标来制定标准，如1979年交通部规定：每辆营业汽车配3.86~4.81人）。

二、定编定员工作应遵循的原则：

1．必须以实现企业的生产经营目标为中心；

2．定员必须以精简、高效、节约为目标；

① 预测产品方案要科学；

② 应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据；

③ 简化业务手续、减少管理层次、精简机构。

3．定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。

4．合理安排各类人员的比例。

① 合理地确定直接生产人员的比例，尽量减少非直接生产人员的比重；

② 合理确定基本生产工人与辅助工人的比例；

③ 合理确定各个工种之间的比例。

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第五部分    全程质量管理

质量是提升企业竞争力的主要源泉，尤其在当今市场激烈竞争的国际化时代，顾客有时宁愿花更多的钱，也希望得到更好的产品和服务。同时，企业也已经认识到，产品的质量保证是打开国际、国内市场的通行证。以下是公司的全程质量管理流程图：

一、全程质量管理的基本概念

   1．质量：1994年颁布的ISO8402—94《质量管理和质量保证——术语》中，把质量定义为：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。”

 2．全程质量管理：产品的质量取决于设计质量、制造质量和使用质量（合理的使用和维护等）等全过程，因此必须在市场调查、研究开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关，这就是全程质量管理。

二、常用的质量管理统计方式——“QC七种工具”

  1．统计分析表：利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，表2是其中的格式之一。

项目                  统计                   频数               排序

A                     ///                      4                  3

B                   ////////                     12                 1

C                     //                       2                  4

D                   //////                       7                  2

合计                                           25

表2  统计分析表

  2．数据分层法：把性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析，数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。                 

1. 排列图：是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具。一般，排列图中的左边纵坐标表示频数，右边

纵坐标表示频率，折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小从左向右排列。                           

 4．因果分析图：是以结果为特性，以原因为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系，图10是一个示例。

                        浇铸温度                   铸模  

表面有裂纹

金属成分                     铸模温度

图3  因果分析图

 5．直方图：是表示数据变化情况的一种主要工具。

 6．散布图：又叫相关图，是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，通过对其观察分析，来判断两上变量之间的相关关系。

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 7．控制图：又称为管理图，是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。

三、ISO9000

  ISO是国际准化组织的简称，ISO9000是质量管理和质量保证的国际标准。

 1．ISO要求：凡事有计划，凡事有人做，凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。

 2．推行ISO9000：

  ① 意义：   a 提高产品质量和生产效率；

b 提高全员的质量意识；

c 提高企业形象和市场竞争力；

d 提高管理水平。

② 做好本职工作： a 认真听好 ISO9000培训课，了解实施系列标准的目的及所实施的标准的基础知识；

b 熟悉本岗位职责；

c 清楚工作所依据的文件；

d 做好工作中所需的质量记录；

e 了解与本人有关的工作接口；

f 熟悉本组织的质量体系文件和与自己工作相关的部分。

③ 文件及资料管制的作用： a 审核的依据；

b 质量改进的保障。

④品质记录要求：字迹工整、记录真实、规范。

3．1994年版的ISO9000系列标准：

① ISO9000系列标准关系图如下：

ISO9000—94《质量体系——设计、开发、