清华大学职业经理执行力案例教材

    二十世纪80年代，通用汽车公司的西班牙萨拉戈萨工厂的生产率显着提高，这些大都得益于工程师洛佩斯大大降低了采购成本，洛佩斯因此也赢得了降低成本大师的美名。当约翰·史密斯从通用欧洲公司负责人提升为通用公司总经理后，史密斯决定请洛佩斯帮助他控制整个公司的成本。1992年4月，洛佩斯来到底特律，开始在北美洲施展他的降低成本魔法。

    洛佩斯马上重演了他在欧洲的成功。他对供货商施加极大的压力，迫使他们降价。他还开始对生产和采购进行大的改变。作为一个象征，他命令所有的管理者，包括史密斯，将手表带在右手手腕上，直至公司再次赢利。1993年2月15日，德国著名的新闻周刊《明镜》杂志登载了一篇报道，称大众公司的新董事长费迪南德·皮奇正在与洛佩斯接触并试图拉拢他。大众正在经历与通用同样的高成本问题。史密斯担心大众会挖走洛佩斯，于是决定提升洛佩斯为集团的副总裁，这使他成为通用公司最高管理层的12名成员之一。皮奇则提高价码，许诺让洛佩斯加入大众的管理委员会，并让他做大众全球的生产部领导。1993年3月9日，洛佩斯与大众签订合同，成为其采购部总经理。通用进行反击，在3月11日提出要提升洛佩斯为执行副总裁并让他领导通用北美公司。洛佩斯无法做出决定。第二天，史密斯和另两位通用高级成员会见洛佩斯并且告诉他，他们正考虑在洛佩斯的祖国西班牙建一座新的组装厂。建立这个工厂一直是洛佩斯梦寐以求的项目。工厂主要将用于试验洛佩斯命名为Plateau Six的项目。Plateau Six项目将使用10小时的人工组装一辆汽车，这是丰田公司组装汽车所需时间的一半。3月13日，洛佩斯告诉史密斯他决定留在通用。然而，到了3月15日，星期一，在公布洛佩斯新的任命的记者招待会召开前的两小时，史密斯接到了由洛佩斯的一名好友送来的辞职信。洛佩斯带着他的七名同事去了大众。通用公司称洛佩斯在为该公司工作的十个月中为公司节约了10亿美元。3月22日，通用执行副总裁兼高级顾问哈里·皮尔斯给洛佩斯写了一封信，提醒他注意关于通用专有信息的。他要求洛佩斯确认在通用工作期间没有拿走“.. .任何文件(原件或复印件)，也没有拿走任何用数据处理器或电子媒体储存的信息”。皮尔斯进一步声明，如果洛佩斯确实拿走了资料，他应该列明这些文件,并将所有资料和复印件交还给皮尔斯。洛佩斯在4月初答复说他自己过去没拿走，而且现在手中没有任何属于通用或其子公司欧宝的机密文件。洛佩斯离开后不久，欧宝发现一系列文件丢失了。其中至少有一部分是洛佩斯及其同事离开前曾经要过的文件。1992年12月，洛佩斯收到过一份文件—通用的“EPOS单”，它是通用欧洲公司运营中涉及到的零部件、价格和供货商的详细清单。通用指控洛佩斯及其同事带走了通用的保密文件。美国司法部和德国达姆施塔特当地的公诉办公室开始进行调查。通用宣称洛佩斯在通用子公司亚当欧宝公司(大众的主要对手)参加高层决策会议的同时与大众商讨他们之间的交易。大众管理委员会的一名成员确认他在1月15日、2月14日和3月9日(即洛佩斯与大众签合同的那天)，在德国会见过洛佩斯。他否认要过任何通用的文件。与大众签订合同的第二天，洛佩斯参加了在德国吕塞尔斯海姆的亚当欧宝总部召开的一个人事会议。欧宝的称洛佩斯从未提到过要离开通用。但是他要求将一批通用公司的文件用他姐夫在西班牙的地址寄给他。

    洛佩斯称这些文件是他在吕塞尔斯海姆办公室的一些个人文件，不是通用的秘密文件。洛佩斯说他接受大众的工作后，让公司马上将几个箱子运到德国沃尔夫斯堡的大众总部。他承认箱内装有通用公司的文件，但他说这些文件是通用的人给他装箱时错放进去的。他还承认在通用公司要求返还这些资料时，他在鲁斯霍夫的大众公司招待所销毁了这些文件。

    通用公司说二月份时，洛佩斯的最主要的副手古铁雷斯要走了10个－12个活页夹的资料。古铁雷斯跟洛佩斯一起去了大众。《明镜》周刊刊登了22名通用雇员口头或书面的证词，证明洛佩斯及其同事在离开公司前得到过大量关于通用公司未来产品、零部件价格及机器成本的机密文件。该杂志还称，三月底，大众的十几个受培训员工曾被指示在大众的计算机中输入通用和欧宝的数据资料。

    七月中旬，德国的公诉人在威斯巴登的一套由两名跟随洛佩斯到大众的他的同事租的公寓里找到了四箱通用的文件。据报道说，其内容为亚当欧宝正在开发的小型汽车的保密计划。据辨认，其中三箱是在洛佩斯的要求下装箱并寄往西班牙的。

    陈大志是电子器材公司的市场部经理。早晨7：25，他来到办公室，坐在办公桌后开始考虑他今天应处理的事情。

    电子器材公司是中国最大的电子器材销售商之一，年销售额超过2亿多元。这家公司在全国各地拥有750家商店，今年还积极拓展国际业务。作为市场部经理，陈大志负责市场调查、广告策划、促销活动等等。

    在陈大志今天的日程表中，首先要完成的工作是一份市场调查问卷。这份问卷将被送给每个零售店的经理，以了解顾客是否喜欢现在的店面装修风格。陈大志知道，8：30（即大多数人来上班）之前，能有较长的不受打扰的时间。于是他7：45就开始草拟问卷了。但当他的秘书谢晴带着工作日程表进来时，他刚想清楚对问题的定义并开始出问卷。

    9：15，他将和研制新产品的研究小组开会；10：15，他还得和筹备秋季展销会的小组开会；12：00，他要和销售总监讨论对公司供应商评估工作的进展。他告诉秘书，在下午前还有几封信需要打出来并寄出去，在他和销售总监见面前有关供应商评估工作的总结也要打出来。秘书提醒他，财务总监今天想和他讨论有关新的店面销售奖金方面的细节问题。

    谢晴走后，陈大志继续草拟那份问卷，他明确了想达到的目的，还把需要从各分店经理那里获得的信息列了一个表。8：20，在西南区负责销售的销售经理给他打了一个电话，问他是否有空和自己喝杯咖啡，讨论有关产品销售的新想法，陈大志答应和他5分钟后见面。他们讨论了公司正在考虑的销售计划及如何根据新建议来改进。当8：45他回到办公室时，一个在实验室工作的同事问他是否可以给她一些建议，他说可以抽出时间来，她的问题是关于从事市场工作的机会的，她说她想得到更多的锻炼，并希望可以调到市场部门工作，但一直没有机会。陈大志向她谈了他干这行的经历，并向她指出了进入市场部门工作的最佳捷径。她走后，陈大志给总裁打电话询问总裁对于他根据建议决定开展大型广告和促销活动的意见。他们讨论了重新分配广告预算来为这次活动提供资金的各种办法，决定可以将其它项目中的剩余资金分配给这次活动，总裁提醒说在陈大志的想法送给广告代理商之前他希望浏览一下。

    当陈大志挂了电话后，他发现已经到了和新产品研究小组开会的时间，他走进会议室。会议于10：15结束。这时准备秋季展销工作的小组来开会了，会议于11：20结束。当陈大志从会议室走出来的时候，他被展销工作小组的一个成员叫住了，他向陈大志讲述了自己关于不同类型商店应该采取不同布置的想法。然后他犹豫了一会，问陈大志是否可以和他谈一个困扰自己的问题。陈大志说他会尽可能提供帮助的。那个人告诉陈大志，他和展销工作小组的领导有点矛盾，他感到她不让别人自由地表达自己的观点，并且对他有成见。那个人承认他不知道该怎幺办，他正在考虑是否应该调动工作。陈大志答应他将过问此事。

    当陈大志回到办公室后，已经有一大迭电话留言条在等着他了，他首先回了财务总监的电话，并安排1：30和他见面。他还回了生产部经理的电话，他要和陈大志谈有关新产品的制造问题，于是他们约好下午2：00讨论这个问题。接着陈大志丢下其它留言条和广告公司的代表共进午餐。在午餐中，他们讨论了电视广告的计划，并且讨论了有效新信息方面的观点和策略，以及何时做广告最有效。整个午餐时间，陈大志都在试图决定是否应该请这家广告公司来承担公司的下一个广告项目。因为这是电子器材公司第一次做电视广告，所以这个决定十分重要。饭后，他们又驱车去那家广告公司的办公室，详细讨论了这次广告的创意和时间安排方面的问题。

    1：15陈大志回到了他的办公室，他打了几个电话给下属以检查他们的工作进度。1：30财务总监来讨论店面销售奖金方面的问题，直到2：00生产部经理敲门前，他们都是在讨论如何确定销售奖金的问题，财务总监也留下来听取了生产部经理所说的新产品制造方面的情况，他们又一起讨论了新产品的预算。

    2：30，陈大志开始整理他的电话留言条并开始回电话，他先回了一个供应商代表的电话，又回了一个广告公司向他汇报下一季度的印刷广告已经完成了的电话，然后他就去见了销售总监。陈大志和他谈了半个小时发展战略方面的事，又和他谈了半个小时自己对公司供应商的评价。

    4：00陈大志回到自己的办公室，发现办公桌上有一份报告，内容是关于店面产品码放的新模式，一位下属曾经研究过这个问题并且认为新的码放模式更有效率，陈大志回想起当时要求那个人想出确切的办法并提交有关报告。陈大志仔细阅读了报告并考虑了如何应用，他把那个人找来，让他更清楚地说明了新模式的某些细节。他们讨论了新模式在实践中如何运作，可以节约多少费用等。那个人4：45离开办公室，陈大志又开始草拟那份问卷。5分钟后，谢晴走了进来，带来了几封让他签署的信件以及人事部经理发的一些个人评估表格。他决定不再想问卷的事，回家再干，在家里他不大会被打扰。接着他就忙着填写工作表现评价表，直到5：45他将文件放进公文包带回家。

    明德是幸运的，上学学的就是安全专业，毕业后分配到一家大型国有企业，一直从事安全工作。三年了，凭借扎实的专业理底和勤勤恳恳、任劳任怨的工作态度，明德熟练掌握了优秀安全员需要具备的所有业务技能，工作成绩十分优秀。明德对自己的进步和成熟也比较满意。

    可是最近的一次同学聚会，让明德感触颇深。一起毕业的同学中，有一些去了外资企业，几年来收入一直比明德高且不说，好几个都晋升为安全部经理了。同学们诚恳地说，凭明德的专业水平和工作经验，一般外企的安全部经理绝对可以胜任的，而国企用人机制暂时难以转变，想很快晋升恐怕有难度，应该想想是否调整了。

    机会说来就来。一家著名外资企业在开发区兴建的自动化工厂，即将投入使用，急聘安全部经理。明德兴冲冲地递交了简历。

　　接到面试通知那天，明德早早的就去了，到了那家企业才发现别人比他还早，大约有十二三个人，都是来应试安全部经理的。明德大致同这些人聊了一下，发现这批人的水平资历都不比自己差，好几个也都是有数年从业经验的，有的还拿有“安全工作资格证书”。看到这里，明德一下子对自己今天的应聘没了多大信心。

　　面试开始了，来求职的人一个个的进办公室面谈，明德排在了后面。听先面试完出来的人说，主持面试工作的是一个分管工业安全的副总裁，问的问题也不难，都是些日常安全管理中能碰到的问题。听到这些，明德更是不安，这些人都这幺容易就把问题答上了，那还有我的戏吗？

　　轮到明德了，他忐忑不安地走进办公室，一个靠在大班椅上吐着烟圈的中年男人接待了明德。他先问了明德一些个人情况，又问了明德几句专业方面的东西，明德回答得很轻松，听得那副总裁面带微笑不停地点头。

　　末了，那副总裁一边夹着香烟一边让明德跟他去厂区转转，看看明德能否当场指出该企业现存的安全隐患。这是一家生产显示器的电子厂，易燃易爆有毒有害的物质并不多，易发生工业伤害事故的设备也几乎没有，走火信道、各类应急设施都比较齐全。明德心里暗暗着急起来，这幺完善的设施我怎能挑出毛病来呢？可如果挑不出，那岂不是证明自己没本事？

　　转完厂区回到副总裁的办公室，明德还是没想出发现了什幺隐患。“你说说刚才发现了些什幺问题？”副总裁发话了，明德不知道该如何回答。正急时，副总裁指头上正闪着火光的烟头提醒了明德，这不是一个很大的隐患吗？明德当即就想提出来，又害怕惹得副总裁不高兴，自己的饭碗还捏在他手里呢？可不提吧，这确实是个隐患，且后果还比较严重。权衡再三，明德望着副总裁一字一顿地说：“贵企业各项安全设施都比较完善，可见是下了功夫的，只是个别员工安全意识比较淡薄，就像副总裁您一样，刚才领我去看货仓时也夹着烟，这是很危险的也是极不应该的行为。火灾面前，人人平等，不会因为你是副总裁火就不烧。”“哈哈哈……”那副总裁听到明德的话忍不住大笑，让明德有点莫名其妙。好一会，副总裁才止住笑站起来，向明德伸出了手，“小伙子，恭喜你加入本公司，从现在起，你就是本公司的安全部经理了。我们需要的就是像你这样有原则性的人，不管是谁，不管他官有多大，违反了制度，就得对他提出批评，安全工作来不得半点马虎，前面的好几位应聘者，都是没过得了这最后一关呀！”

　　走出副总裁室，明德开心极了。

    宋大刚已经是小有名气的精神病医师了。当他给企业界的朋友讲述有关精神压力的时候，举了一个生动的例子，说明他的一位病人是怎样用了一个简单的办法避免精神崩溃的：

    这位病人是一家大公司的部门经理，第一次去见宋大刚的时候，整个人充满了紧张、焦虑和郁闷不乐。他工作繁忙，并且知道自己状态不佳，但他又不能停下来，他需要帮助。

   “这位病人向我陈述病情的时候，电话铃响了，”宋大刚医师说道，“电话是医院院长打来的。我丝毫没有拖延，马上做出了决定。只要能够的话，我一向速战速决，马上解决问题。挂上电话不久，电话铃又响了，又是件急事，颇费了一番口舌去解释。接着，有位同事进来询问我有关一位重病患者的种种事项。等我说明完毕，我向这位病人道歉，让他久候。但是这位病人精神愉快，脸上流露出一种特殊的表情。

   “别道歉，医师。”这位病人说道，“在这10分钟里，我似乎明白了自己什幺地方不对了。我得回去改变一下我的工作习惯。。。但是，在我临走之前，可不可以看看您的办公桌？”宋大刚医师拉开桌子的抽屉，除了一些文具外，没有其它东西。

   “告诉我，你要处理的事项都放在什幺地方？”病人问。

   “都处理了。”宋大刚回答。

   “那幺，有待回复的信件吗？”

   “都回复了。”宋大刚告诉他，“不积压信件是我的原则。我一收到信，便交待秘书处理。”

    6个星期之后，这位公司经理邀宋大刚到其办公室参观。令宋大刚吃惊的是，他也改变了?D?D?D当然桌子也变了，他打开抽屉，里面没有任何待办文件。“6个星期以前，我有三张办公桌，”这位经理说道，“到处堆满了有待处理的东西。直到跟你谈过之后，我一回来就清除了一大堆的报告和旧文件。现在，我只留下一张办公桌，文件一来便当即处理妥当，不会再有堆积如山的待办事件让我紧张烦恼了。最奇怪的是，我已经不治自愈，再不觉得身体有什幺毛病啦！”

  《道德经》久经考验的原则提供了一个通向成功的路径。这些原则，经理人应用得越多，企业经营就会越容易。
    什幺样的领导才算是聪明的领导呢？领导难道就是控制吗？竞争是否就意味着鱼死网破？《道德经》为你指点迷津。

    聪明的领导

    忘记大和小的分类为为了做好工作，为了真正地经营好人生，你应该不再考虑什幺是大事，什幺是小事。难道打扫卫生或向一个员工问好就是小事？召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会，就是大事？

    从打扫卫生到财务分析会议，每一件都可能成为重大的事件。我们连最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，每一个行动都值得给予同样的密切关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。任何一个好父母都能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那幺将会失去一个培养孩子能力的重要机会。

    若你认为宏图大略才是当务之急，那幺此想法将会诱使你相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。

    例如，在80年代有一家著名出版社的高级主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能清除那些细节。”

    然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什幺原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

    不再区分谁高谁低是是否行政总裁高人一等，而看门人矮人一截？有等级倾向的人会这样想，但这是个很严重的错误，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。

    例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其它人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解成为在公司内部的社会等级制度。

    在一个组织当中，高层不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其它人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其它资源汇集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，能够在新世纪生存和发展的公司，将是这样的公司：它们从基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励。

    即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分捡人员视为“低微”的人，他们就不能理解或接受。当这一切发生时，“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以失去对公司的责任感。

    聪明的领导知道，当不再评价事物的大小高低时，每一个行为都变得很重要。合适的问题不是“什幺是大或什幺是小？”，而是“下一个是什幺？”

    放弃控制

    商人所做的最大的错误假设，就是认为他们能够控制。控制是一个幻想，而在工作场所，寻求控制往往给自己和别人制造了无穷无尽的麻烦。

    这种控制的冲动来自哪里？当然，它来自古老的命令－－控制管理模式，这一模式最早从教堂开始，并在里得到扩散。但是这仅仅解释了支持控制欲望的组织结构，控制冲动的真正基础，是人们担心失控会导致出错，从而被指责，并失去一切。

    世界上最沮丧的经理，是那些花费自己整个商业生涯追求控制的经理，他们中的大部分人将会发现，自己并不了解要控制什幺。他们似乎相信，如果事情按照他们作为经理人所希望的那样做了，那就是控制；或者是人们在工作中的举止如同他们所期望的，就是控制。所以，许多经理过于关注过程和举止，浪费了很多时间，而且当预计的结果没有达到时，就会感到万分沮丧。

    你可以建立一个详细的工作流程，使每一件事情都必须经过你的审查；你可以审查每个计划和预算中的每一个条目；你可以审批每一个出差申请，追查每一项费用报告；你可以在度假的时候带上手机和电脑，随时都能够通过“指尖”处理办公事务；你也可以亲自去做每一次招聘工作，亲自分派每一项工作，但是你依然不能控制，因为总有你事先没有预计到的事情要发生。

    总存在数以千计的不可控制的事物，从经济状况到天气，会对你的生意产生积极的或消极的影响。你或许会反驳：“所有这些都更说明必须尽我所能来进行控制。”但是，如果你不能控制结果，难道你就能控制过程吗？
    当认识到自己不能控制，以及这个世界实际是无法控制的时候，你正向成熟的管理迈出第一大步。你可以试问自己：“是什幺控制了股市，又是什幺控制消费者的信心？”对此，你肯定无从找到答案。

    所以不要哄骗自己说，自己有能力主宰各种事件和环境。世界在不停地变化，你的手下也在不停地变。一个资深经理说，在任何一天，她都会有20%的下属因为健康问题、登记结婚和生小孩，或者仅仅是精神不集中等原因，感到沮丧或者心烦意乱。因此，你必须认识到在工作场所发生的积极或者消极的变化，并尽可能巧妙地应对。

    巧妙地竞争

    你的竞争对手不是你的敌人，事实上，你与他们有更多的相似之处而不是差异。一个没有偏见的企业领导人明白，一个好的竞争对手有助于定位市场和传播行业的正面信息。