课长学

　　　　　　　　　　　　　　　前　　　　　言

每一位经理人都需要协助。不幸的是一般提供给经理人的协助，往往不切实际、空谈理论、令人无所适从，而且太过复杂。许多管理书籍、硬度会、特定方案及视听教材，均脱离不了此窠穴。然而，愈复杂、愈理论化、愈打高空的东西，却愈有人抢着购买。购买者认为只要内容丰富，他就愈能从中学到东西。但事实恰好相反。

其实，管理的基本要领与实务一点也不复杂。本书的目的，乃是提供经理人或监督者一套实用、正确、合理而有效的工具，使他们能改进管理效率，并获得更大的成效。当经理人更有效率时，整个工作团队自然应付愈有成效，生产力也会随着工作团队的规模成正比例提高。所谓工作团队，可以指销售人员、生产人员、办公室职员、按时计酬工人，也可以指技术人员或高级专业人员，因为有效管理的基本概念，大体上并无太大差别。

本书与从不同之处，在于从头到尾都在强调“人”（ＰＥＯＰＬＥ）的管理。若拿工作的“管理”与人的监督相比，我比较不关心前者。倘若组织成员均适得其所，公司自然能获致成功。公司本身并不能生产任何东西，只有员工才能；员工的产出包括利润、所得、储蓄、产品与服务。

有效的管理员工，绝对可能培养出一个富有生产力且有效的工作环境。经理人与工人之间的关系健全，员工士气高昂，组织内部亦会到处弥漫着一股积极的工作态度。相反地，如果上述关系不健全，生产力就会下降，员工流动比也会提高，公司自然无法达到最高产出。如果这一切都是“人”为的，很显然地，我们应当要学习如何改进人的管理，这是唯一的途径。

经理人与员工之间的关系，是决定生产力高低的关键因素。这种关系决定了员工的工作态度，并直接影响产出与获利力的高低；而产出与获利力这两项因素，则是衡量每一位经理人绩效的关键因素。我撰写本书的目的，乃在帮助读者强化与员工之间的关系，提高工作团队（否认它的规模大小）的产出与获利力。

不论你从哪一个角度来看，管理就是管理。否认你所负责的是一个大规模的劳工团体，还是仅有两个人的工作小组，你的工作都是在影响他人的行为，而影响他人行为的基本概念，大体而言并无多大差异。如果他人活动的成果属于你的职责范围，你就是一位经理人。你的头衔可能是监工、主任、领班、老板、业主或经理，而你的责任乃在于管理与指挥他人的活动。

一般零售商自认公司规模太小，常觉无需训练员工，也不认为管理员工需具备专业技术。其实与大公司内许多部门相比，零售商的员工人数并不少，绝不能等闲视之。他们需要接受管理、训练和激励，任何环节都不可忽略。他们对零售业的影响，也许比大公司内基本一部门对公司的影响还来得大。因此，对对零售商现时言，员工训练与管理更为重要。

企图改善现状的经理人，均可如愿以偿。你愿提高工作团队的生产力吗？你愿让员工工作得更愉快吗？你愿员工（自愿）追求最大的工作成就吗？你愿使管理的工作变得轻而易举吗？如果是，本书的观念就大有助益。有论你是刚走马上任，还是识途老马，你都能从本书中学到丰富的经验。

在过去二十年当中，我走访了二十几个国家，接触过各行各业的经理人。从他们身上我学到了许许多多的教训。根据这些丰富经验，我发展出一套完美的管理模式，并确信它具有高度的实用性。读者将会发现，本书所介绍的管理技巧将会帮助您提高成功机率。读者同时也将发现，许多众所周知的管理实务，彼此之间竟互不相容。因此，你自然会选择最好的管理技巧，至于那些会对工作团队产生不良影响的技巧，你也会拒之门外。

我对未经证实的观念毫无兴趣。本书所介绍的管理技巧，都是实用可行的。多年来，经过我的传授，许多经理人均实地采经，并且获致成功。当然这些年来，由于新观念不断产生且获得证实，我所主持的管理研讨会的内容也因此迭有更动。人在改变，环境在改变，价值在改变，管理方式也被迫随之改变。举例而言，现在管理年轻工人的方式，已与二十年前大不相同了。今日，大量的年轻人涌向劳动阶层，飞速爬上管理职位，并带来不同的价值观。他们的价值观并无所谓对错的问题――只是与以前不同而已。经理人必须依据他们的价值观来管理他们。如果经理人未认清此一事实，势必浪费大批宝贵的人力资源，加为年轻人将迅速离开这些不合他们价值观的工作环境。

根据我的了解，许多年长的经理人随着时代的脚步而有所变革，因此他们从今日年轻劳动人口身上，获得了令人惊讶的杰出成绩。他们认清今日年轻人的现状，愿意接受这项事实，并以此为基础来管理他们。最令经理人兴奋的是，年轻工人对愿意了解他们的经理人所持的反应，在积极的工作态度上完全表露出来。

最近，一位年长经理人的谈话让我觉得很有趣。他新近接掌一个主管理职位，手下有一群年轻人。他改变了前任主管理的管理作风，开始倾听年轻人的意见，企图知道他们想要什么样的管理。他的结论是：“管理这群孩子们，并与他们一起工作，其中真是乐趣无穷。”

从他的结论中，我们可以得到一个教训：我们绝不可因为年纪大或老练，而失却了弹性。我们必须了解员工的现况，接受此一事实，并以此为根据来管理他们。本书从头到尾所讲的，就是要帮助你去了解员工，使你懂得如何去管理他们，不论他们是年轻还是年长，不论他们的现况如何？

请你用开放的态度来阅读这本书，并请你在阅读完毕时再下结论。本书的内容，包括了我个人二十年来的管理经验精华，以及我所认识，并和我一同工作的所有经理人的心血结晶。本书介绍的观念，将使你的管理工作轻而易举，并饶富趣味，同时能使你的员工发挥最大的潜力。上述目标的价值将难以衡量。

然而我们却不明白，为什么仍有经理人不愿接受我们的帮助？这些人的存在证明了一件事，那就是今日许多公司在管理上发生根本的危机，就出在这些人身上。许多经理人目前发生难题的原因很简单，因为他们拥有不正确的自我观念。他们并未看到自己犯错之处，却将缺点、错误、低生产力归咎他人。他们发现自己几乎不可能客观公正。他们过分强调自己的重要性，并认为自己所占据的职位比应负担的责任更重要。他们认为应对员工所做的“事”负责，却从未认为应对员工的“人”负责。

不幸的是，这种想法就象恶性循环一样，愈发使问题变得复杂。拥有错误自我观念的经理人，通常免不了对他人也有错误的想法。由于这类经理人有先入为主的价值观念，因此对工作团队中的其他人绝难产生真正客观的看法。基本上，这类经理人不信任他人，拒绝适当地授权，一手包办所有的决策制定，独享所有荣耀，有技巧地开释自己所犯的错误，但也绝不可能使工作团队的成员完全发挥最大的工作潜力。在这种环境中，上司与下属的关系（ＳＵＰＥＲＶＩＳＯＲ／ＳＵＢＯＲＤＩＮＡＴＥ　ＲＥＬＡＴＩＯＮＳＨＩＰ）会导致生产力大幅低落。

在这类经理人的心目中，员工的能力不够，因此他们就以这种假设来对待员工。最后员工的表现是什么呢？当然也是令人失望。经理人认为员工懒惰、缺乏工作热忱，员工自然也就如此表现，生产力也会连带受到影响。经理人从未让员工自行作决策。最后的结果是什么呢？自然是不见员工的成长与发展。

上述情况绝对说明了大多数经理人的心态与作法。幸好不少经理人不断地寻求各种途径，以改善自己的管理成效。经理人不论是拥有错误的自我观念，还是对他人有错误的观念，均可藉由学习的途径，找出自己的缺点，并着手加以改善。对这些经理人而言，本书可提供绝大的帮助。

本书的主要对象，乃是那些关心员工成长与发展的经理人；寻求实用及可以理解的途径，以发挥员工最大潜力的经理人；将员工视为有能力、受过教育、成熟的正常人，认为员工的要求与管理者无异的经理人。

本书亿引介的原理，对女性经理人同样适用。根据我多年来的经验，我发现在管理的表现与成就上，男性与女性并无显著的差别。为了统一与简化起见，本书均沿用“他”这个字来代表所有的经理人，一方面可使读者阅读起来方便，一方面也可避免他／她这类笨拙的字眼。

本书在介绍新观念时，同时亦会介绍相对应之模式。如此可帮助读者透视管理的功能，指出上司与员工之间的关系，使员式重视团队运作、合作关系，并使员工能自我激励，将生产力提至最高。除此之外，它还可使经理人在工作时驾轻就熟，获得更多兴趣，看到员工自我成长，自己也获得更多的满足。

　　　每一章章末均有一项监督评估（ＥＳＰ评分）；此项评估可判断读者符合或同意该章所引介观念的程度。这项由一连串问题所组成的评估，亦可视为该章内容的摘要。如果你封任何一人问题的回答为“否”，恐怕就得费心思考一下你现有的管理方式了。这项评估，同时亦可成为每位经理人自我发展方案的目标。

我建议你先用铅笔来回答这些问题。等到阅毕本书时，请你重新回答一遍。我相信你会把许多原先答作“否”的答案改写为“是”。这个改变证明你对你与员工之间的关系，已有了更进一步的认识。这个认识将影响你的管理方式，与整个工作团队的生产力。使你产生这项认识，也是本书的目的之一。

第一章                    正确的认识

你与部属的合约协定

本质上，你和每位部属之间都有一种合约协定（ＣＯＮＴＲＡＣＴＵＡＬ　ＡＲＲＡＮＧＥＭＥＮＴ）的关系。你有十足的权力要求部属：每天上班八小时、在工作上成长、达成工作目标、忠诚、合作、诚实、付出最大生产力。

同样地，部属也有十足的权力要求你：指导、支援、训练、鼓励、信任、信心、诚实。任何合约都是一种双向的协定，双方都负有特写的义务，在道德上，你就没有权力要求员工也尽义务。虽然你是老板，但你无权订定片面的契约。你愈尽你应尽的义务，你的员工也就愈以同样的态度来对待你。

本质上，我们对员工有三项基本的要求：奉献（ＣＯＭＭＩＴＭＥＮＴ）、能力（ＡＢＩＬＩＴＹ），与全力以赴（ＤＲＩＶＥ　ＴＯ　ＡＣＨＩＥＶＥ）。

一、奉献

我们希望员工封目标全心全意的奉献，封公司与程序、团队生产力、公司产品与服务，甚至封员工个人的责任，我们都希望他们有热忱奉献的精神。这种完全的奉献，能使员工逐渐培养出一种归属感（OWNERSHIP），使他们将公司的目标当成自己的目标。我们希望员工能自豪地表示：这是“我的”目标、“我的”顾客、“我的”管理。然而，这种奉献无法强迫或收卖，而是努力挣得的。包括你在内，一旦任何一位员工具有这种归属感，自会更卖力的工作。

二、能力

这项要求似嫌多于，然`而在要求一位员工达成任何目标之前，你必须先要求他具备特定的技能与知识。通常，没有一位员工在固用之初即具备所需的技能与知识，你的责任是督促他不断培养这些技能与知识。和其他经理人一样，你希望雇用具有最佳技能与最丰富知识的员工。但即使你雇用到这种人，也只是一个持续发展过程的开端。你的目标，应该是让每一位员工继续发展其技能与知识，提高他们的生产力。

    三、全力以赴

如果员工末具备自我驱策力，就无法达到最大的生产力。能力再高、技能再优异、知识丰富，如果末加以运用，一切都属枉然。员工知道如何做是一回事，实地去做又是另一回事。员工知道了却不去做，是最大的管理缺失之一。“知”与“行”之间是有一段距离的。假如每一位员工都奉献的热忱、高度的技能与知识，也愿意全力以赴地达成个人与团队的目标，则几乎不会出现什么管理上的问题。不幸地是，这种情况很少见。然而，透过你的努力，各种管理上的问题都可以迎刃而解。

尽你应尽的义务，是达成上述境界的不二法门。如果你希望员工奉献、能力与全力以赴，你必须做好下列三件事：“授权”（DEPUTIZE）、“监督”（SUPERVISE）与“充电”（ENERGIZE）。

授权  身为经理人的你，应将必要的职权RESPONSIGILITY）、权力（AUTHORITY）与责任（ACCOUNTABILITY）下授权给员工，能使他们放手将工作做好。赋予此三者，员工可培养出归属感，否则你的部属将不易有高度的奉献。

对多数经理人而言，适当的授权，是最困难的几件事之一。原因很单纯：他们不愿意“割断绳索”，允许员工有一定程度的自由。尽管员工可能犯错，但上司也应该让员工自行作一些决策。没有机会犯错，就永无机会学习。没有决策的经验，员工就不会培养出归属感，也不会培养出对工作的责任感。当然，授权的程度也要视员工的年资而定。员工在公司愈久，上司就应赋予他更多的责任，他所受到的也就应该愈少。

以下这三种经理人最吝于授权：第一种是缺乏安全感的经理人。他们认为一旦授权给部属，工作中最重要的部分就会从他们身上移走，自己的地位亦会受到威胁。当然，这种想法极为荒唐，可是它确实妨碍了授权的过程。这种经理人不了解一件事，即他的部属若无法升到他的职位，就等于妨碍了自己再往上晋升的机会。对任何一位经理人而言，拒绝授权、妨碍员工的发展，就等于把自己给打败了。

第二种是对他人以及对自己都怀有错误观念的经理人。这种经理人不相信第一位员工是睿智、能正常思考的成人。如果他们怀有这种想法，那么他们最好仔细回想一下他在招募以及甄选员工的过程。能适当授权的经理人，即表示他对改正的信任与信心。这种信任的影响极为深远，最后可建立起团队合作、员工忠诚、合作态度，以及归属感。

第三种是处我意识过分强烈的经理人。这种经理人中权在握，就会自得其乐。当改正必须事事请示时，他们会洋洋自得。这种“父母症候群”（PARENTAL SYNDROME）为他们带来最大的自我满足，并使任何培养员工奉献精神的努力都归于徒然。

有效的经理人，是指那些愿意割断绳索，并昼授权的主管。根据最新的管理观念，只要实际可行，决策制定权就应下授给组织中最低阶层的人。这种观念说明了参与式管理（或目标管理）之所以能如此成功的原因。员工能参与决策的制定，并知道他们实际影响了目标的设定。员工的意见与建议受到上司的尊重。尊重员工意见的经理人，都了解它对工作团队所产生的“综效”（SYNERGISTIC  EFFECT）----众人的智慧一定胜过个人的智慧。

员工希望能够负责团队生产力的某一部分，他希望把这一部分视为“他的”工作、“他的”投入、“他的”产出、“他的”决策。就达成目标而言，他希望自己能拥有一份责任感。不论经理人的要求为何，如果员工缺乏这种归属感，工作就不会地完成。

职责是授权中另一重要的部分。员工希望、也有权要求上司以工作标准来衡量他的绩效。他希望知道自己的表现如何。对工作愿意奉献的员工，通常也愿意接受未达成目标的风险。若缺乏奉献之心，他们自然也不愿接受此一风险。倘若你的员工愿意接受这种风险，他们自然会昼避免犯错，并全力以赴地达成目标。一旦达成目标，他们会感到自傲，加为风险是经由他们自己克服的。

监督  让我们以开放的眼光来研究这个字眼。许多经理人只看到“监督”这个字的权威面（AUTHORITATIVE  ASPECTS）----即监视、监看、下命令、控制、下决策、批评。这些都是监督功能的一部分。更重要的是，经理人应以全盘性的眼光来看它。

坊间有关的管理教科书都以传统的基本分类，将管理分为：规划、组织、监督和控制。似乎多数的教科书都将重点放在“工作控制”这一层面上。准此哲学，经理人自然培养出凡事舍我其谁的责任感。经理人应负责工作团队的组织，工作量的安排，工作机能的调配。除此之外，经理人尚需负责工作团队产出的规划。经理人所负的责任如此之多，以致他很容易就忽略了他还应对“员工”负责。

监督包括控制，但是它同时还包括给予，如训练、教导、绩效回馈、咨询。经理人在监督部属时，这些都是不可或缺的因素。缺乏这类的协助，经理人自然无法期望员工能培养出高度的技能与知识。真正的监督，乃是指经理人必须将其高度的技能与知识贡献给部属。

充电  经理人必须象电瓶一样，随时供应电力，以维持高度的生产力。除非员工受到激励，否则就算他们拥有最好的技能知识，最后也属枉然。技能与知识可以藉由学习而得，但是经理人必须提供适当的激励。你无法“教导”员工受激励，但你可以“实地”去激励他们。经理人在一开始就应了解，他必须担供激励，使之成为部属达成目标的动力。激励并非一次就算了事，相反地，经理人必须随时提供激励。

激励员工的重要项目，包括提供挑战性的机会、随时支援与鼓励，以及对员工达成目标的适当认可。

现在，让我们来回顾一下经理人与员工之间合约协定的内容。合约协定的要素，构成了附图的管理模式。

   做下列事项……    提供下列帮助……    培养员工的……    然后得到此成果

       ▽                  ▽                ▽                   ▽  

                          训练   

                        绩效回馈    

                          咨询                     

                      积极支援   

                      激       励

                      认       可

适当的授权，包括责任、与职责，权力可培养也员工的奉献精神。适当的监督，可检查出员工的技能与知识，此为达到高度绩效所必须具备的。适当的充电，可以激发出员工的内在驱力，使他们自愿为达成目标而努力。一旦做到上述三者，目标自可如愿达成。如果管理模式中任何一处发生短路，生产力就会因而下降。你的责任就是要扮演电工技师的角色，要检查有无短路的事情发生。

你应对员工的表现负责

除非你的公司里只有你一个人，否则你应对部属的绩效负有责任——也许只有一个人，也许多达几百人。无论如何，你所领导工作团队的生产力，就是你的职责所在。你之所以铙得经理人的职位，就是因为公司认为你有能力带动部署，使他们发挥最大的潜力。身为经理人的你，必须认清“做事”与“管理他人”两者的差别。否则，在建立并维持一个有生产力的工作团队上，你必然会遭遇重重的困难。

除非你已建立了正确的认识，你将很难由“做事”转变为“管理”。做事与管理所需的技能完全是两回事。你愈早知道这两者的差别，你就愈早成为一位成功的经理人，能领导部署发挥最大的潜能。

你绝对不能漠视自己的领导地位。部属的生产力、未来、对公司目标的贡献，与你在生产、获利等方面的领导能力有直接的关系。当然，你从前的工作技巧仍然适用，如沟通的技巧、影响他人的技巧，以及组织的技巧等。除此之外，你还需要学会另一套崭新的技巧。

 “管理”常被定义为“透过他人的事情做好”（GETTING THINGS DONE THROUGH OTHER PEOPLE）。不幸的是，新上任的生手常把重点放错了位置——“透过他人”。老练的经理人都会将重点放在“把事情做好”上。当然，你是在透过他们做事，否则你也不能称为“经理人”。然而，你所要求员工达到高生产力的程度，完全视你有力训练及激励他们而定。

把一件事情做好，有及透过他人把事情做好，两者所需要的技巧完全不同。你可以经常发现，你的属下应该做的，与实际做的之间丰有差异。有时，发生差异的原因出在属下欠缺技巧与知识。果若如此，你应该负起教导他们的责任。有时，问题却出在部属未能遵照你的批示确实执行。如果是这样，你的管理必定有所偏差。此时，你不该推诿塞责，应采用适当的管理技巧，将部署带回正轨。

仅仅告诉员工正确的做事方法是无效的，员工如果把事情做得很好，应该受到适当的激励。你必须分析员工的想法，找出他们未达满意成绩的原因，这样你可以知道如何激励他们。要做好此事，你必须学习特殊的管理技巧。

在你手下工作的每一位部属都是独一无二的。他们每个人都有不同的需要，拥有不同的技能，怀有不同的态度，需要不同的激励“诱因”。你必须学习与他们个别相处，就象全世界只有他一个人一样。没有任何技巧能适用于所有的员工。在管理的世界中，没有所谓的万灵丹，也没有适当的解决之道，更没有永久有效的管理方法。今天对这位员工有效的管理方法，明天在另一个员工身上可能不再管用。对某位员工有效的管理方法，用到另一个员工身上，可能会产生完全相反的效果。

激励员工的过程极为复杂。它需要对员工有充分的了解：了解激励他们的适当时机、他们个人的需要、他们对工作的态度、对你的态度，以及对公司的态度等等。如果你能了解你的部属，并采用适当的激励技巧，你对组织的“最后”贡献，就可因此决定。知道员工是一回事，了解员工却是另一回事。你必须深刻地了解你的员工，对他们有高度的耐心，与他们有相同的感觉，并且要关心他们。否则，你不过是一个满脑子数字的经理人。一旦你对员工的感受培养出一种敏锐感，就是你驾驭自己工作的起步。

经理人的工作也有不愉快的一面。有时，你必须在公司的要求下，面对面的训诫某位员工，给予严厉的批语，甚至必须辞退员工。这些工作当然令人感到不甚愉快，但你却必须面对他们。身为一位经理人，你必须负起一些不愉快的责任，咬着牙，做你必须做的事。如果你的内心缺少这种坚毅的精神，趁早离开你的位子。如果你恋械现有的职位，不过是占据了中国人民别人应得的位子。如果公司以经理人的薪水聘用你，公司当然希望得到相等的投资回收，即生产力与绩效的回收。

对某些新上任的经理人而言，勇敢地面对管理职责并非易事，特别是那些刚晋升为主管，而必须管理原来同事的经理人。

根据我的经验，销售经理最易碰上这类难题。我看到许多销售经理惨兮兮的失败，原因是他们不懂得如何发号施令及管理。他们一直都是销售人员中的一分子。多年来，他们与其他销售人员一同在周未打高尔夫球，一起到餐厅用餐，一起参加销售会议，共同在公司所订的奖金制度下讨生活，一同出差，一直是销售小组的成员之一。一夜之间，他们不再销售，而要从事管理的工作了。他们认为新职位令他们感到不快，甚至左右为难。他们认为对原来的同事发号施令，简直是不可能的一件事。因此，他们仍然停留在从事销售工作的阶段，希望销售人员能自我表现，继续有好的业绩。然而，结果往往是业绩衰退，而他们却不能、也不愿采用衡量绩效的改善措施。他们就是不希望伤害任何一位销售人员的感觉。

千万不可效法这种作法，你应当为工作团队中每一位成员的生产力负责。

你应对员工本身负责

很少有经理人了解，他们除了应对员工的表现负责之外，还应对员工本人负责。身为经理人，你对员工的生活有极为深远的影响。你直接影响他们的生活方式、生活标准，以及他们的未来。准此，你不能只是强调对员工生产力的影响。

在员工的心目中，你应该代表某种“意义”。因为你的缘故，他们才愿意接受指引、鼓励和情报。例如，因为你的缘故，他们才愿意对工作多作了解，愿意打起精神来办事。切莫忽视他们对你的意见。他们的意见，甚至比你的自我评分还来得重要。他们对你的认知，将决定他们为你、为公司生产数量的多寡。因此，你必须让员工把你看作是一位领导者，而不是监督者。

这并不是要你舍弃管理的职责。有时，你必须保持坚定的立场，甚至表现出或苛刻的作风——这当然要视当时的情况而定。但是当你必须摆出这种姿态时，千万不可显露妇人之仁。你必须站稳立场，作明确的决策；建立稳固的经理人地位；让你的部属知道你的职位。然而也请你切记，除非绝对需要，千万不要展现你的权威面。

大多数的时候，如果你很温和地把手放在部属的肩膀上，对他们说几句鼓励的话，轻拍他们的背部，或坐下来倾听他们诉说所遭遇到的困难，将会得到更大的成效。我们都需要别人的鼓励，感觉自己存在的价值，感觉自己对某些重要事物有所贡献，希望得到尊重与认可。每一个人都需要得到别人积极的支援。身为经理人，你的责任就是要经常提供上述的鼓励，并视之为天经地义的事。

照员工的本性对待他们

包括你自己在内，每一个人都希望被视为一个有价值的，为人接受的、有贡献的、重要的、成熟的、受过良好教育的人。能对他人秉持这种看法的人并不多。如果你有幸是其中之一，有朝一日，你终会成为一位成功的专业经理人。

我们都需要培养良好的自我形象，并时常肯定我们自己的价值。身为经理人，你有道德上的责任，使每一位员工都重视自己。和其他生物一样，自我形象需要随时加以灌溉，否则必将枯萎凋谢。如果人们培养出良好的自我形象，他们的自信心会逐渐增强，甚至引发出相当重要的工作热忱。

一个人对自己的看法，完全视其所处的环境而定。我们都受自己经验的左右。人脑和电脑并无二致，会吸收所有的经验并加以储存。在你的记忆库中，记录着所有你曾经阅读过、听过、触摸过、见过、嗅过、尝过或感受过的事物。虽然，我们必须承认只刻其中的一小部分，不过我们确实曾经历过那些事物。

就象一部电脑一样，你这个人，其实是你个人程式的产物。世上再没有其他人和你一模一样。对你产生最大影响的“输入”，包括你的双亲、老师、牧师、教育、经验与同事。你的程式输入始于你呱呱坠地的那一刹。你所经历的每一次经验，都增加了此一程式的内容，甚至包括你现在所阅读的这本书。这个输入过程将持续到你闭上双眼，离开人世时为止。根除这些“输入”，你的“输出”将是独一无二的——特殊的好恶、成见、恐惧、偏见、态度、价值观、认知、目标、野心。你的自我形象，也完全取决于你自己的程式。

从管理的观点来看，你一定要了解一件事，那就是你的员工是他们自己程式的产物，而非由你来决定。他们的好恶及偏见等等，同样也是独一无二的。他们的生活经验与你完全不同，因此你千万别期待他们和你一模一样。你要接纳他们原来的面目，千万不要叫他们象你的翻版。由于每一个人的程式与他人完全不同，因此每一个人都是独一无二的。请接纳他们原来的面目，并分别管理他们。

身为经理人，你的举止，将持续“输入”部属的程式中，这些输入将成为员工增加的经验。但是，你要确保这些都是有益的经验。你是提供输入内容的人，但要确保这些内容是有益的，是能提高生产力的经验。请你记住，人脑与电脑并无二致，“垃圾进、垃圾出。”除非你“输入”有益、有价值的内容，否则你就不能要求员工“输出”有益、有价值的东西。你无权如此要求他们。

千万不要改变员工的个性。江山易改，本性难移；你再怎么输入，也强不过塑造他们本性的原始输入。对一位心理学家而言，改变他人都属困难的工作，更何况身为生手的你，不值得你去尝试。我要强调的重点是：千万不要尝试去改造一位员工。他原来是什么样的人，你就把他当成是什么样的人，并以他的本性为基础，增加一些别的东西。你所增加的东西，将比你所修补过的东西强过万倍。如果你希望员工具备某些特殊的个性条件，你应该在雇用之初就和他们讲清楚。

如果你愿意对员工的表现负责，你就应该提供适当的激励。要达到此目的，你要学习去了解你的员工，找出他们的激励诱因。从制作程式的观点来看，你应该设法知道当初他们的程式是如何输入的。请你记住，只有在你能了解他们之后，你对他们的激励才会发生作用。

如果你的管理态度有所偏差，自然会影响你愿意以及能够了解员工的程度。换句话说，你对员工的态度，将会连带影响到你对管理作风的偏好。如果你认为你的部属能力强、够成熟、有所贡献，你可能会给予他们较多的自由，并充分信任他们的投入与建议。如果你把员工当作是懒惰、或平凡之辈，你自然就会采用较能发挥权威的管理作风。

管理作风影响生产力

管理作风可以从绝对、权威，到完全放任、民主。幸而，走极端的经理人并不多见。正好落在管理作风两极端之间的经理人，我们可将之定义为“参与式经理人”（PATICIPATIVE  MANAGER）；换句话说，他们在自己对工作的控制以及让员工对工作的控制之间，采取一种平衡的作法。

本书前言中曾介绍错误的自我观念。作风极端的经理人，他们的自我观念必然是错误的。采取放任管理方式的经理人，通常是因为他们低估自己的能力、缺乏自信心、对自己的职位感到不安，结果演变为让组织自行运作。相反地，采取完全或权威式管理作风的经理人，通常高估自己的能力，认为自己是公司唯一能作决策的人。

的经理人通常天威难测，在他的手下工作常会感到沮丧。外人很难了解这类经理人的动机，一旦了解，则通常会对他们表示深度的同情。由于过去曾失败过，因此他们一直在恐惧、罪恶、不安全的感觉下工作。他所表现出来的，其实是一个面具——是一种防卫手段。他必须向世人证明他是成功的。由于他曾有失败的经历，因此他不愿对任何事物下赌注，包括信任他人在内。他通常把别人的生产力，视为对自己职位的一种威胁。简言之，他必须获致成功，就算牺牲他人也在所不惜。

这种人会尽可能地挖掘别人的东西，至于给予，却从不曾出现在他的辞典中。他不断地去剥削别人，以促使自己的位子。他所做的每一件事，都根据唯一的哲学：“这件事能为我带来什么好处？”他的员工就象是棋盘上的小卒一样，随他的意思移动，甚至为了赢得胜利，牺牲员工亦在所不惜。对他而言，赢得胜利不是最重要的一件事，而是“唯一”的一件事；他还把胜利看作是自己独享的成果。

的经理人与员工签订是一纸片面合约——员工付出，他接受。他不希望员工参与，只要他们服从。他通常会找一些有才干的人来担任他的左右手，但这也只是因为他要保证自己的缘故。然而，他对这些有才干的人却采取压抑的手段，使他们的雄心壮志都消灭殆尽。他使他们担心自己的工作，使他们如临深渊、如履薄冰，然后却对他们为何丧失求胜的意志，或丧失达到目标的意念感到奇怪。在这种公司中，达到成功最大的障碍，就是经理人自己。

管理作风最不易改变。经理人本身的不安全感，将影响他原有的客观程度。由于害怕各种威胁，他不愿接受别人的建议、劝告、关爱或意见。他的判断是至高无上的。他无法冲破自己所筑的这道害怕受威胁的藩篱，不会给予部属尊敬、信任、信心、钦佩或宽大。他的世界中容不下别人；同时，他还紧握住绳索，把别人当作傀儡般地操纵着。这个傀儡戏的操纵者，完全压抑住员工的生产力、进取心与事业发展。他所摧毁的安全感，正是他自己也迫切需要的。他所遭遇的最大敌人，其实就是他自己。这种人终会步入自我毁灭之途。

难道经理人就无可救药了吗？当然有的！到现在为止，你可能已经开始怀疑，你自己是否隐藏有的倾向？如果你在读到前面几段文字时，已经对他们产生敌对的态度，这就表示你已具有某些的特质，而且这些特质就是阻碍你达成个人目标的原因。如果你愿意用一种客观的态度，来榫你目前的管理作风，就表示你正迈向改善的第一步。

现在，我要假定你怀有些许敌对的感觉。这句话是说，你已经具有某些程度的倾向。以下，我要更进一步地分析。

第一个你要处我反省的问题是，为什么你在管理或监督他人时，会采取的方式？

你是不是看到是其他经理人获致成功的唯一管理方式？你是不是承认是你唯一能性任的方式